En los últimos años las empresas se han vuelto más conscientes del peso que tienen las barreras culturales en su actividad internacional. Se ha pasado a reconocer la necesidad y el valor de la “inteligencia cultural”, que podríamos definir como la habilidad o capacidad para adaptarse y trabajar con eficiencia en entornos culturales distintos al propio. La inteligencia cultural es efectivamente un requisito para la internacionalización, aunque a veces se cae en exageraciones sobre su importancia y contenido.
Entre esas exageraciones está el atribuir una importancia desmesurada a las barreras culturales –algo que con frecuencia defienden empresas y consultores especializados en asesoramiento sobre estos temas.
Las barreras culturales existen y constituyen un obstáculo para el que hay que prepararse, pero no son ni mucho menos el único factor, o el decisivo, que incide en el éxito o el fracaso en la actividad internacional de una empresa. La calidad del producto, su precio, el marketing, la financiación, son factores que también tienen un peso determinante.
Por otra parte, con frecuencia se cae en generalizaciones exageradas. Las personas tienen diferencias entre ellas, y estas diferencias existen también entre los ciudadanos de un país. No todos los chinos o todos los indios tienen el mismo comportamiento. Puede haber comportamientos variados entre ellos, como los hay entre los españoles o entre los madrileños.
Los consultores en negociación cultural exageran a veces el abanico de aspectos que conforman la “cultura” de una sociedad y que deben ser tenidos en cuenta si se quiere evitar el conflicto. Hace unos días leía los consejos de etiqueta para comidas en Holanda recogidos en Kwintessential, una destacada empresa que asesora y forma sobre temas culturales en los negocios internacionales. Entre las recomendaciones está que la “ensalada no debe ser cortada; se debe enrollar la lechuga en el tenedor”. Asímismo, hay que “servirse poco al principio, para así poder repetir”… En fin, como residente que soy en Holanda en estos últimos años me resultan llamativas recomendaciones con tal grado de detalle que, repito, me parece que llevan a cotas exageradas la importancia de los aspectos culturales.
No hay que exagerar, pero en ninguno de los dos sentidos. Las barreras culturales no deben ser menospreciadas, y las empresas deben tener directivos preparados para la negociación intercultural.
La cuestión básica que cabe plantear es: ¿cuáles son los “temas”, los aspectos culturales más determinantes en la actividad internacional de las empresas? Sobre este tema se ha escrito mucho. Se han elaborado clasificaciones, taxonomías, dimensiones, perfiles culturales de países, etc.
En base a mi experiencia de más de 30 años trabajando en comercio exterior, hay tres aspectos culturales diferenciadores que son claves en los negocios internacionales – y entre los cuales existen interrelaciones.
El primero se refiere a la prioridad que se da a la construcción de relaciones personales que permitan establecer un marco de confianza entre los interlocutores, frente a las culturas en las que las relaciones personales y la confianza mutua tienen poca relevancia, y la negociación se encamina desde el principio hacia la consecución del “acuerdo” (se trata de culturas deal oriented, utilizando su definición en inglés). En líneas generales, según mi experiencia, la mayor parte de las culturas (asiática, mediterránea, latinoamericana, árabe) otorgan bastante atención a las relaciones personales. Son básicamente las culturas de origen anglosajón (países del norte de Europa y de Norteamérica) en las que predomina la orientación a “ir directamente al grano”, relegando el factor personal.
El segundo gran elemento diferenciador es entre culturas colectivistas e individualistas. Esta diferencia es muy importante, porque a su vez influye de forma directa sobre otras características relevantes. Las culturas colectivistas –las asiáticas son sin duda las más destacadas en el mundo actual de los negocios– dan mucha importancia a la jerarquía y el protocolo. Todos los que han trabajado en China saben bien el cuidado que hay que tener con estos aspectos y cómo, por ejemplo, un error en la forma de sentar a los invitados en un banquete puede tener consecuencias negativas en una negociación.
La tercera gran diferencia se refiere al empleo de lenguaje directo frente a una comunicación en la que el contexto, los elementos indirectos son importantes. En estas últimas culturas los silencios, las insinuaciones, los gestos, puede ser una forma de mandar mensajes, que no se captan si no se está preparado para ello (por poner un ejemplo reciente, ¿no quería el Primer Ministro griego Tsipras enviar un mensaje de presión a la Unión Europea con su reciente visita a Putin en Rusia?). Este aspecto tiene una estrecha relación con el primero. En las culturas deal oriented, por ejemplo, existe una mayor tendencia al lenguaje directo, claro, explícito.
En conclusión, las barreras culturales son importantes. Incluso en la propia Unión Europea, en la que existe un mercado único, puede existir la tentación de pensar que las diferencias culturales son poco relevantes en las relaciones entre empresas. Es un error: muchas empresas tienen problemas a la hora de trabajar en países del norte de Europa por no comprender las diferencias culturales.
Sin caer en exageraciones, las empresas que operan en los mercados internacionales deben ser conscientes de la existencia e importancia de los factores culturales, y prepararse adecuadamente para afrontarlos.
